Première fois leader : comment passer de la trouille à la confiance ?

Vous êtes pour la première fois gestionnaire (ou leader d’équipe). Les « premières fois » peuvent laisser place à une foule d’émotions à la fois agréables à vivre et non. Vous souvenez-vous de votre première fois en bicycle à deux roues? Votre première visite chez le dentiste? Votre premier baiser? Votre premier achat de voiture? La première fois que vous avez pris l’avion? Lorsqu’on expérimente du nouveau pour la première fois, on peut avoir hâte, être stimulé et émerveillé et même être volontaire pour essayer. Mais on peut tout aussi bien avoir la trouille, anticiper le pire et manifester plutôt gauchement sa nervosité. Il en est de même lorsqu’on est nommé gestionnaire la première fois.

Une façon de calmer sa nervosité est d’envisager les défis liés à ce nouveau rôle de leader avec réalisme. Il faut se préparer à faire face à cette nouvelle expérience professionnelle. Mais comment anticiper ce que l’on s’apprête à vivre? Dites-vous que d’autres personnes sont déjà passées par là et qu’elles ont bien souvent raconté leurs expériences. Rapportons-nous donc aux défis les plus souvent confiés aux coachs qui accompagnent ce type de prise de poste (coaching des 100 premiers jours).

De collègue à leader

Travaillant depuis 21 ans au même endroit, Martin obtient une promotion : il va succéder à son directeur nouvellement retraité. Fier de cette reconnaissance et malgré ses inquiétudes, il accepte nerveusement de relever le défi.

On lui offre alors les services d’une coach, à qui il dit avec appréhension : « Comment vais-je faire pour remettre à l’ordre un ex-collègue si besoin est? Tout d’un coup que les membres de l’équipe se disent : « Tiens, tiens, tu te prends pour un ti-boss maintenant? » Ou encore : « Il se prend pour un autre! » » Comment se sortir du regard des autres pour jouer son rôle tout en gagnant leur respect? Ce sera le défi qu’Martin relèvera.

Martin aura à forger sa place en tant que nouveau leader et à changer de posture face à ses équipiers. Il est possible, voire souhaitable, que ces derniers remarquent une différence dans son comportement. Son rôle de leader implique des responsabilités différentes pour inclure maintenant de voir au bon fonctionnement, au climat harmonieux et à la productivité de l’équipe. Il représente dorénavant l’organisation auprès de son équipe et vice versa.

Martin endossera son rôle de leader avec un confort grandissant, limitant ses amitiés, mais il exercera un leadership authentique qui tranchera favorablement avec celui de son prédécesseur. Les membres de son équipe le verront évoluer tout en reconnaissant en lui le leader qu’il a en fait toujours été, à un niveau différent.

🔑 À retenir si vous devenez le leader de vos collègues :

• • • Prendre sa place de leader
    • Chercher à se faire respecter plutôt qu’à plaire et être aimé
    • Garder une saine distance avec les employés

Établir sa crédibilité

Souvent, lorsqu’on obtient un nouveau poste, on a envie de montrer rapidement que les décideurs ont eu raison de nous nommer leader. On oublie cependant qu’il y a une courbe d’apprentissage non négligeable en début d’affectation. Comment performer et apprendre à la fois? C’est ce qu’aura appris Cynthia qui s’est rendu compte que ses nouvelles fonctions étaient fort exigeantes dès les premiers mois de sa transition. Le temps investi, l’attention accordée et les premiers choix tactiques sont des plus accaparants durant l’étape de l’acclimatation.

L’arrivée d’un nouveau leader est habituellement synonyme d’une tout autre dynamique au sein de l’équipe. Il importe de donner le ton et de montrer ses couleurs afin d’influencer les comportements de l’équipe. Mais encore faut-il observer et remettre en question le fonctionnement actuel AVANT de réagir et d’imposer des changements brusques qui pourraient coûter cher si on ignore d’où part l’équipe.

L’objectif premier dans les premiers mois est de construire les ponts avec son équipe, ses pairs et ses supérieurs. Établir un plan d’action et le faire valider avant son exécution sont de mise.

🔑 À retenir pour établir sa crédibilité :

• • • S’adapter à de nouvelles fonctions, c’est exigeant
    • Observer et remettre en question avant de tout changer
    • Bâtir ses relations est le plus important

Syndrome de l’imposteur

Sara avait l’impression de chausser des souliers beaucoup trop grands pour elle depuis qu’elle était devenue directrice. Embauchée d’abord comme secrétaire, de promotion en promotion, elle avait rejoint la cour des grands. Étant seule sans baccalauréat au comité de gestion, elle se sentait bien petite à ne rien comprendre des chiffres présentés par le directeur des finances. Elle parlait peu, souffrant du syndrome de l’imposteur.

Certains de ses vis-à-vis passaient des commentaires sur sa gestion d’employés à défi. Eux auraient agi différemment. « C’est facile à dire quand on a de 1 à 3 employés sur un seul site. Tu en as 26, répartis dans 3 succursales. Tu as plus d’expérience en gestion de personnel que la majorité combinée au comité de gestion », lui a fait constater son coach.

Elle vérifia par la suite les attentes de son patron, le directeur général, quant à sa compréhension des données financières présentées. C’est ainsi qu’elle comprit qu’elle n’avait pas à tout saisir et que probablement d’autres se perdaient autant qu’elle.

Peu à peu, Sara apprit à redresser sa colonne, au point qu’un jour elle remit à sa place un de ses collègues (de la cour des grands) lorsque, gauchement, il fit de l’ingérence auprès d’employés problématiques qu’elle supervisait. « Dans mon équipe, c’est moi qui mène », affirma-t-elle.

🔑 À retenir si vous avez le syndrome de l’imposteur :

• • • Légitimer sa place
    • Relativiser l’importance donnée aux autres
    • Se faire confiance

De faire à faire faire (hands-off)

Stéphanie faisait partie de l’équipe depuis 10 ans et était prête à devenir directrice au moment de sa nomination. Elle avait une vision claire des changements qu’elle entendait apporter au département et elle convoqua son équipe pour un remue-méninges afin d’améliorer le fonctionnement interne.

En qualité de coach, je la mets au défi : « Tu vas stimuler leurs idées tout en taisant les tiennes. Ce n’est que quand leurs idées seront complètement épuisées que tu pourras te prononcer. » Cela lui a demandé de gros efforts de retenir ses élans d’injecter son point de vue, mais devinez quoi? Elle n’a pas eu à le faire. Des membres de l’équipe ont exprimé son idée avant qu’elle ait à leur mettre les mots dans la bouche.

Et la suite des choses? Le changement, pourtant majeur, bousculant l’ordre établi depuis des décennies, s’est déroulé comme un charme. Non, bien sûr, sans quelques adaptations, dialogues et ajustements, un processus bien normal et empreint de démocratie.

Ainsi, Stéphanie n’aura pas été reconnue pour avoir eu la merveilleuse idée (car ce fut la trouvaille de l’équipe), mais plutôt pour sa gestion de changement exemplaire, l’ayant mis en œuvre en tant que leader de proximité.

🔑 À retenir pour responsabiliser les membres de son équipe :

• • • Faire confiance à son équipe
    • Rester à l’écoute des idées et des difficultés
    • Trouver des solutions ensemble

Pour tous ces nouveaux gestionnaires, leur coaching des 100 premiers jours est terminé. Comment se sent Martin qui constate son acceptabilité comme leader de l’équipe? Rassuré, puisqu’il est respecté même lorsqu’il donne des rétroactions constructives. Cynthia respire mieux depuis que la courbe d’apprentissage est terminée; elle peut revenir à une vie équilibrée. Elle continue cependant à nourrir ses relations. Sara est fière du chemin parcouru; elle prend solidement sa place légitime, l’insécurité s’étant évaporée. Enfin, Stéphanie brille d’une influence positive dans son milieu changeant.

Il y a une première à tout dans la vie, incluant devenir leader d’équipe. Cela se passe généralement mieux lorsqu’on est soutenu. La question se pose alors : qui accompagne vos gestionnaires qui le deviennent pour une première fois?

Pour les aider à passer de la trouille à la confiance, que pensez-vous d’offrir les services d’un coach à vos nouveaux leaders? Et si leur succès en poste passait par un accompagnement ponctuel servant de rampe d’accélération à leurs apprentissages, le feriez-vous?

Note

1 – Bien que les situations décrites soient réelles, les prénoms employés sont fictifs, pour préserver l’anonymat des leaders d’équipe concernés.

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